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贸易经济类论文 中国便利店的困境与发展潜力分析

2018-11-30 15:51:49来源:组稿人论文网作者:婷婷

  产品经过一段时间销售和宣传,已经有了一定的知名度,销售快速增加。

  成熟期

  产品的市场成长速度减缓或饱和,产品已被大多数消费者所接受,利润在达到顶峰后逐渐开始下降。

  衰退期

  产品的销售量显著衰退,利润也大幅度滑落。

  商品在便利店的效果也是一样的,当便利店刚引入某种新品时,只有少数人尝试。如果商品足够好,随着商品口碑的形成,新品的销售量会迅速增加,也就是进入了成长期。当商品广为人知后,人们对商品的新奇感消除,销量开始稳定直至下降。这种商品的生命交替有利于老顾客对商店的忠诚度,因为新商品的引入与久商品的退出是商品结构的动态优化。当然,零售店主在引进和下架某种单品时要抓准时间点,过早过晚的引进或下架某件单品会对商店的总效益有影响。零售店主要善于比较商品结构改动前后的经济效益情况,找到最佳的点来使收益最大化。同时店内的商品数要相对稳定,也就是说下架的商品和新引入的商品要差不多。只有当公司进行战略性扩展或压缩商品的宽度和深度时,才能打破这种商品数量的动态平衡。

  (五)手风琴理论

  手风琴理论是E .Brand于1963年提出的代表性理论。主要意思是,零售商的库存商品种类是从(大深度/小宽度)到(小深度/大宽度)交替变化的。由于和手风琴的演奏方式异曲同工,所以被巧妙地称为手风琴理论。如图6

  图  SEQ 图 \* ARABIC 6(手风琴理论)

  目前中国零售业鼎盛的业态购物中心和大卖场,都具备大宽度小深度的商品结构。按照手风琴理论,这时候中国小宽度大深度商品结构的零售业态会崛起。而迎合人们的便利消费和个性消费的便利店正好是小宽度大深度的商品结构。由此可见,中国便利店在中国的前景巨大。

  (六)便利店的连锁扩张

  1.资本战略

  资本是便利店扩张的必要条件,便利店的扩张速度也受资本的限制。便利店可以用自己经营的积累作为扩张的资金来源,但是仅靠这种经营积累,扩张速度太慢。便利店主可通过股票筹资、举借外债、风险投资、兼并、重组、合作等方式来快速增加自己的资本。资本在使用方面应该使总体效益最大化,经营者要清楚企业中资本需求点的权重比较,要在权重占比大的需求点多投入资本,以使其重点发展,从而避免资本浪费,到达资本总效益最大化的效果。

  2.扩张发展方向战略

  扩张发展战略即业态的选择和区域的选择。便利店在发展中应该注重自己的方向,要善于分析市场需求,并努力把自己发展成市场所需的企业。此外,便利店要注重自己的个性化发展,从一开始就要做出自己的特色,并保持下去,从而达到良好的品牌效应。在扩张方向上,企业一方面要注重扩张方向的稳定性,不能因为战术性目标而随便改变便利店的发展方向;另一方面企业要注重扩张方向的发展性,便利店在发展过程中,要根据市场反应适当的调整发展方向,以修正创业初期的决策误差并使便利店的扩张发展方向与时俱进。

  3.发展方式与发展速度战略

  便利店在发展方式上可以选择直营连锁扩张和特许加盟。直营连锁又叫正规连锁,指总部直接开设门店,是经营管理与核算高度统一的连锁形式。这种连锁形式的优点是总部统一的管理和设备资源有利于提高经营效率,也有利于总部对门店的布局和对对新店开发。但是这种连锁形式扩张不宜过快,否则出现资金供应紧张,债务负担过重。而特许加盟由于是加盟者出资和分担风险,因此这种连锁形式扩张速度会比直营连锁扩张快很多,适合便利店的快速发展。在扩张过程中,适当的对合适店面进行兼并有利于便利店节约资源及提升扩张速度。

  4.企业组织演变

  (1)第一阶段

  便利店在发展初期,由于门店数量少,总经理一人就可以负责总部所有业务。这时一般采用最简单的直线式组织形式。这样有利于减少管理费用,有利于资本积累。如图7。

  图  SEQ 图 \* ARABIC 7(直线组织形式)

  第二阶段

  随着门店数目的不断增多,总部的事务也会增多,直线式组织形式将难以适应各门店的管理需求。这时候组织需要增加相应的职能部门,从而过渡到直线职能型组织。如图8。

  图  SEQ 图 \* ARABIC 8(直线智能型组织形式)

  第三阶段

  随着便利店的门店数量不断增加,由于省内市场的饱和,便利店会向省外扩张。当便利店遍及多省是,由于地理原因,总部难以对各分店进行管理。这时就得设置“总部—区域管理部-门店”三级组织模式,以适应企业管理的需求。如图9。

  图  SEQ 图 \* ARABIC 9(分区域组织形式)

  5.竞争战略

  便利店在发展过程中无疑会遇到很多竞争对手。就零售行业来说,便利店注重自己的业态特点,注重便利性的提高,以应对其他业态对手。在便利店这一业态之类,中国便利店应该注重卖场的布置和对顾客的服务,通过提升顾客的购物体验来获得顾客的青睐。此外,密集型选址有利于企业减少配送成本,增加品牌效应,从而提高便利店的竞争力。

  二、以千惠便利店为例分析中国便利店的优势与困境

  (一)千惠便利店简介

  湖南千惠商贸连锁有限公司成立于1997年,一直专注于解决老百姓日常需求的便利店商业模式。千惠便利店目前主要是以直营连锁的方式扩张。为消费者提供多样实惠的商品,是千惠便利店的宗旨。目前千惠便利店已有现代化的物流配送中心,面积约6000平方米,总资产达4000多万元。

  (二)千惠便利店的优点

  1.较大的市场

  千惠在长沙有近20年的经营历史,也多次获得区级、市级、省级奖项,在消费者心中很好的形象,品牌知名度高,拥有一大批忠诚的消费者。

  2.公司拥有强大的配送能力

  千惠便利店在创业初期,主要靠第三方配送和供应商配送来满足门店对商品的需求。随着公司的不断做大,千惠意识到自建配送中心的重要性,于是耗资4000多万元,建立了6000多平方米现代化物流配送中心,具有强大的配送能力。

  3.公司的门店分布比较合理

  千惠采用直营连锁的经营模式,掌握门店的经营权建立,建立了科学合理的选址程序,使门店的布局合理,避免了由商圈重叠导致的利润损失。

  (三)千惠便利店的困境

  1.缺乏个性化商品结构与服务

  千惠便利店虽然在选址上满足了消费者的便利性需求,可是在商品和服务上任然停留在杂货店的层次。它所经营的商品缺乏个性,主要是零食和日杂用品,并没有鲜食及个性化商品。这导致千惠难以从各小卖部和超市中脱颖而出,得不到便利店业态应有的竞争力。

  2.缺乏经营人才及专业知识指导

  现阶段千惠便利店的员工平均学历不高,特别是物流、连锁经营管理等专业的人才。这导致千惠对经营理论的认识不够,如现在千惠认识到统一装修的重要性,但连锁经营不仅仅是统一装修。连锁企业的营利应该基于规模经济理论,在管理高效化、配货专业化与商品结构不断优化协助下不断提高企业的净利润。

  3.直营连锁扩张速度缓慢

  目前千惠便利店主要以直营连锁的方式扩张,这种扩张方式虽然有利于总部对门店的掌控。但由于扩张资金全都由总部出,导致千惠便利店的扩张速度缓慢。当竞争者以特许经营的方式扩张时,公司规模扩大所带来的规模经济效益会对千惠便利店造成巨大压力。

  三、7—eleven案例分析与借鉴

  (一) 7—eleven简介

  7—eleven的前身是创立于美国得州达拉斯的南方公司,主要业务是零售冰品、牛奶和鸡蛋。1946年南方公司由于营业时间延长为早上7点到晚上11点。1991年,伊藤洋华购买南方公司73%的股份,并改名为7—eleven。

  (二) 7—eleven的选址分析与借鉴

  由于“便利性”考虑,7—eleven只选择在消费者日常生活范围内开设门店,如学校附近、停车场周围,一般步行5-10分钟即可到达。为了更了解便利店的商圈构成,7—eleven开店前都会进行消费者的实态调查。除此之外,7—eleven通过消费者的实态调查了解到当地消费者的消费情况,从而找到自己的消费定位。并研究自己的竞争者,为以后开展针对性的营销手段提供依据。由此可见,便利店的商圈半径偏小,周围的顾客步行5—10分钟就可以到达,由于商圈半径的限制,7—eleven一般只依托一个人流集中的建筑。因此便利店的商圈分析没必要像大型超市那样考虑一大片区域。便利店的选址属于“寄生型”选址,只要周围有一两个人口集中的机构,一般来说就能得到很好的市场。所以中国便利店在选址时可以把自己想象成寄生生物,人口是营养物质,而人口密集的机构就是好的宿主。除此之外,流动人口,也就是非常住人口也是便利店顾客来源的很大一部分。对这些顾客吸引就得看便利店的可视度,一般开在分岔路或十字路口的便利店会吸引更多的流动型顾客。为了提高店面的可视度,尽量将便利店开在遮拦物少的地方,美观的专修和指示牌也有一定的作用。7—eleven通过消费者的实态调查来分析自己的商圈,总而使得以后的战略决策更有针对性。中国的便利店,特别是那些单体便利店,他们在选址的时候,只是简单的了解一下周围的消费情况,并没有做过专业的分析。有的甚至是就着离家近或看别人便利店生意好盲目开店,这种选址方式往往不能带来很好的回报。便利店选址并不是简单的门面确定,更重要的是消费市场的支持。如果消费市场不够,便利店的收入会很低,甚至导致亏损。同时,并不是人流多,就会有很大的收益。便利店在开店时要考虑周围人群的消费能力,比如在老年公寓那种地方,一般老年人居多,即使人口总量很大,但是由于老年人比较节俭,所带来的消费总量还是很低的。便利店在选址时还得考虑附近的竞争对手,因为你商圈范围内的消费者并不是你一家独占的。实际情况下,你的商圈往往和其他商店的商圈有交集,这样你实际上所得的消费市场只是总量的一部分。而这部分所占的权重就要看你的经营质量及离人口密集地的距离。除此之外,便利店主还要根据自己商圈的结构特点调整自己的商品结构,要找出商圈内的主要人群类别,并根据这类人的消费特点,选择合适的主打商品群。除此之外,上文中提到商圈在现实中并不是同心圆,它会根据实际情况而发生扭曲、变形,因此中国便利店在选址时应该把实际情况考虑进去,不能把脱离实际的商圈当做决策的依据。同时中国便利店也要注重市场信息的搜集。在搜集信息时,要注重调查的技巧,提高数据的可信度。在研究方法上,消费潜力可以参考主道路一定时间的车流量,商圈分析可以类比与此商圈相近的熟悉商圈,并结合已有的数据进行分析。

  (三) 7—eleven的差异化服务与借鉴

  7—eleven会认真分析自己的顾客群,并通过当地顾客群的特点提供差异化服务。7—eleven还提出,要坚持“三个中心”的理念。即“以顾客为中心组织经营;以信息为中心管理商品;以效率为中心提供服务。” 7—eleven整理客服信息,并按照性别和婚姻状况进行归类。数据显示,客户中40%为未婚男性,26%为已婚男性,18%为未婚女性,16%为已婚女性,从而把男性和未婚者作为他们的目标顾客。除此之外,7—eleven非常重视便利性社区服务,如送货上门待售飞机票、待售音乐会门票、代办旅游事务、旅馆预定、搬家公司预约等服务,日本的7—eleven甚至还有内置取款机。总之,人们日常生活中所需要的商品和服务,在7—eleven基本可以满足。这种便利性服务的提供,不仅增加了便利店的“便利性”,而且会大大提高门店的销售额。这种差异性的服务,会使有些顾客有目的性的来到门店,从而增加门店的消费吸引力,来享受服务的顾客还会进行相当可观的附加消费。在中国便利店在业态上和小超市差不多,经营的商品多而杂。店主盲目的增加商品结构的宽度和深度,却忽略了便利店经营面积小的缺点。导致便利店在产品数量和种类上比不上超市,在产品结构上又没有特色,价格和超市又没有可比性,导致便利店在其他零售业态面前没有竞争力。中国便利店应该找到自己业态的特点,其实便利店不必要向顾客提供所有的商品品类。便利店业态最大的特色是便利,它要求的商品品种是“精”,而不是“多”。便利店应该注重服务“便利性”的提高,尽可能满足顾客各种便利性的需要,比如代办公交卡、打印复印、手机电动车快速充电等。在商品方面,要有自己的特色商品,如特色早餐、关东煮等等。便利店只有认识到自己业态的特点,强化自己的优点,避免自己的缺点。只有这样,中国便利店才能体现出自己业态的差异化,从而避免与行业内的其他业态直面竞争,获得自己的细分市场。目前中国对社区服务的需求还是很大的,一次出行办一次事情使得人们耗费了大量的时间和精力,机会成本巨大。便利店要增加这种社区服务的开展,从生活的方方面面为顾客提供便利。其次中国便利店要分析顾客的结构,找到自己的目标顾客,从而调整商品结构,最大化的利用店面的空间。在提供多种服务的基础上,也要注重服务质量的提高,店员在服务顾客时要带着热情,全心全意为顾客着想,要注意服务中的细节,给顾客完美的购物体验。因为国外的便利店巨头已经这么强了,我们有必要从点点滴滴上做好我们的服务,这样才能从国外便利店手中夺回自己应有的市场份额,并开发店面周围的潜在消费.在商品结构上,要注重独特商品的提供,如7—eleven有很多单品在其他商店都买不到。这种独特商品需要自己去寻找厂家,或者自己开发。中国便利店还应该增加店内鲜食所占的比例,并利用POS机系统收集购买信息进行分析研究,掌握消费新潮流的源头。

  (四) 7—eleven的高效物流与借鉴

  7-11便利店非常小,场地面积平均仅100平方米左右,但所提供的商品却高达3000多种。虽然便利店供应的商品品种广泛,但是便利店的库存小,这样就要求所有商品必须能通过配送中心得到及时补充。如果由于缺货而使消费者买不到自己想要的商品,这不仅会给便利店但来直接的利润损失,而且还会间接地使公司形象受损。

  为了保证有效率地供应商品,日本7-11对旧有分销渠道进行合理化改造。许多日本批发商过去常常把自己定性为某特定制造商的专门代理商,只允许经营一家制造商的产品。在这种体系下,零售商要经营多种商品的话,就必须和许多不同的批发商打交道,每个批发商都要单独向零售商送货。这种配送模式送货效率极低,而且送货时间不确定。

  日本7-11在分销渠道上进行整合及重组。在新的分销系统下,一个受委托的批发商被指定负责若干销售活动区域,授权经营来自不同制造商的产品。此外,7-11通过和批发商、制造商签署销售协议,能够开发有效率的分销渠道与所有门店连接。

  批发商是配送中心的管理者,为便利店的门店送货。而日本7-11本身并没在配送中心上投资,即使他们成为了分销渠道的核心。批发商自筹资金建设配送中心,然后在日本7-11的指导下进行管理。通过这种协议,日本7-11不用出资金就能为其门店建立一个有效率的分销系统。为了与日本7-11合作 ,许多批发商也愿意在配送中心上做必要的投资,从而得以进入一个广阔的市场。

  日本7-11重组了批发商与零售商,改变了原有的分销渠道,由此,配合先进的物流系统,使各种各样的商品库存适当,保管良好,并有效率地配送到所有的连锁门店。中国便利店未必要绝对的复制这种物流模式,但是一定要有这种高效的物流系统。当公司规模比较大时,可以选择建立自己的物流系统,并通过密集开店的方式,降低配送成本,在配送时要注意信息流的处理,以信息流保证物流的高效运行。

  目前中国大多数便利店都是靠厂家直配,这种配送的配送效率低,导致门店缺货率高。第三方配送虽然配送效率高,但是配送成本高。中国便利店在规模扩大到一定程度后,可以考虑建立自己的配送中心,这样会有高效的配送效率及低廉的配送成本。而且企业能即时的调整自己的配送系统,使其适合公司的战略目标。

  (五) 7—eleven的商品结构与借鉴

  7—eleven经营的3000种商品中,食品占75%。由此可见,7-11把食品作为自己的特色商品。在7—eleven里会陈列各种各样的特色鲜食,如面包、意大利面、关东煮等。由于鲜食具有即食性,当一个店的鲜食做的有特色时,这些鲜食会吸引来大量的食客,可见7—eleven把对顾客吸引力大的鲜食作为店面的商品主力是多么的明智。同时7—eleven也会保证鲜食的更新,会不断的引进新品,从而保持顾客对新鲜感、时尚感的追求。有的门店还推出了绿色蔬菜和水果,这些蔬菜水果都是7—eleven自己的种植基地种的,并挑选出质量上陈的作为商品出售。这些果蔬和普通市场的果蔬相比,有着极大的特色,满足了消费者对高品质饮食的需求。除食品外7—eleven的其他商品也是精挑细选出来的畅销商品。在7—eleven经营的特色商品中,很多都是总部和制造商一起开发的,从而保证商品极度符合市场需求和企业文化,并且降低了企业的采购成本。中国很多便利店还停留在“烟酒杂货店”的水平,商品品类少,主要是以烟酒为主。所以中国便利店应该借鉴7—eleven,适当引入鲜食,并根据市场需求增加商品的种类。在选择商品上要选择那些性价比高的,不能仅仅以价格为尺度,选择那些低廉的劣质商品。这样不仅会使消费者对商品的质量不满,而且还会让消费者把便利店当成“假货铺”。

  (六) 7—eleven的特许经营扩大模式与借鉴

  在目前零售业竞争剧烈的大背景下,一个零售企业的规模经济显得尤其重要。特许经营对资金的要求低,资金周转快,门店扩张快。7—eleven就是靠着这种连锁方式在世界各国迅速扩张,从而成为世界最强的便利店企业。此外,7—eleven采用密集型选址策略,不仅减少了物流成本,而且还增加了店面的品牌效应。目前中国的便利店困境来说,经营者资金相对短期,加上就业形势严峻,国家鼓励自主创业。特许经营的模式适合小的便利店快速的积累资金,扩展成大的连锁便利店后很多业务的资源可以统一采购,各部门的业务专业性也会提高,从而形成规模经济。目前我国的连锁便利店连锁化程度低,更何况很多便利店还没有进入连锁阶段,更谈不上规模经济。这样的情况导致国内便利店的运营效率低,运作成本高,难以与国外优秀便利店竞争。国内便利店应注重规模的扩大,不断提高资源的利益效率与业务的专业性。当然,中国便利店不能盲目扩张,在开新店时应该做足市场调查,并对加盟者进行专业的培训,从而保证新开店面的成活率。在扩张时要注意经验的积累与技术的引进与升级,这样才能使连锁便利店越做越强。

  四、对千惠便利店的建议及中国便利店的发展潜力分析

  (一)对千惠便利店的建议

  结合上文对7—eleven便利店成功案例的分析,本人认为千惠便利店要更好的发展,首先要意识到自己业态的特点,注重个性商品的开发与服务质量的提高。在商品结构上应结合商圈内消费者的结构,寻找主打商品。一般来说,便利店要注重鲜食的开发。在员工素质方面要重视高素质人才,注重员工培训。在扩张模式上,要向特许经营转型。增加特许加盟店的比例,从而达到提高门店扩张速度的目的,但也不能盲目扩张,要注重门店的成活率。

  (二)中国便利店的发展潜力分析

  2016年5月9号CCFA发布中国城市便利店指数。该报告指出中国便利店区域发展不平衡,但中国便利店保持着较高的发展速度,是零售行业中增长最快的业态之一。从统计结果看,47.5%的受调查城市便利店增长率超过20%。由此可见,中国的便利店正在快速发展。除此之外,报道还指出各种新兴便利店品牌纷纷出现,2015年的便利店品牌已达到262个。24小时便利店在南方的比例比较大,据报道,南方76.9%的城市24小时便利店数量超过50%。而北方城市由于气候和消费习惯的原因,营业时间明显短于南方城市。2016年5月18日“中国便利店大会”在东莞召开,中国连锁经营协会秘书长裴亮指出2015年连锁百强店铺的增长是4.7%,销售额增长是4.3%,是有统计以来最低的一年。但便利店门店增长速度达8.4%,销售额增长达15.2%。由此可见便利店在整个零售行业中的勃勃生机。从消费市场分析,由于人们的收入不断改善,人们的消费能力也在不断增加,人们对个性化和便利性消费需求增强。可见,便利店的消费市场也在快速增长。最后由于目前中国零售的主力军是大卖场,由上文提到的手风琴理论也可看到便利店这种小宽度大深度零售业态的巨大潜力。

  结论

  便利店作为一种以满足便利性消费和个性化消费为目的的零售业态,在中国仍处于发展阶段。但目前便利店的消费市场正在快速增长,国家政策也在大力支持,手风琴理论更是显现出中国便利店的巨大潜力。目前中国便利店的主要瓶颈有二。第一,中国便利店缺少专业性学术指导。第二,中国便利店技术与管理落后。中国便利店应该向国外的优秀便利店学习,注重引进先进的管理与技术,并善于利用自己更熟悉国内行情的优势,规划科学的发展战略。便利店在经营中应该注重选址、商品配送和商品结构的优化。在经营理念上要注重便利店便利性的提高,注重服务质量的提高。公司的决策应该受买方市场引导而不是卖方市场。目前中国便利店还面临电子商务的巨大冲击,由于电子商务的出现,零售行业已经越来越难做了。电商由于其无需门面,少员工的特点使得其具有价格优势,并且网上购物的便捷性也为消费者所青睐。

  虽然说网店有很多优点,但是实体便利店还是有存在的意义。因为网店存在着很多不足,如消费者不能看到实物,快递时间长。除此之外,有些价值小的商品附加上快递费,价格会比实体便利店高;有些消费者把外出购物作为一种休闲方式,这是网上商店所不能满足的,而且实体店在出售商品时往往附带着无形的服务。要做好便利店的O2O业务,中国便利店首先要有便捷的网上支付功能。中国便利店要多引进各种银行卡的支付权限及支付宝和微信支付,使消费者可享有多样的支付手段,从而提高便利店的便捷性。便利店可以开发自己的APP,为了推广APP,便利店可以使会员卡和APP融合,产生一种“无形会员卡”。这种会员卡可享受便利店的会员优惠,简单的用手机扫下二维码或者用POS机扫下APP上的动态条形码即可完成消费支付。当APP推广到一定程度时,便利店可以模仿超市的团购,实施自己的送货上门业务。便利店可以选择附加一个地下或楼上仓库,用于提高网上下单的库存。每个便利店需一个员工来负责周边的送货,连锁便利店可在密集开店的基础上,根据顾客的居住地选择最近的门店送货。最后,门店还可以代收快递,这样不仅可给门店开发一支利润来源,而且还会带来更多的消费。

  中国便利店的装修比较简陋,这样会降低顾客的购物体验。如果实在繁华地区,店面装修的是否美观直接关系到顾客的进店率。顾客很可能因为你的店面不及附近便利店美观而选择你的竞争对手。如果是连锁便利店,店面的美观与顾客的购物环境直接关系到公司的形象及知名度。所以便利店在装修店面时,不能因为少量的装修费而损失以后的经营效果。店面的专修要服从顾客的审美,而不是自己的装修便利。店内的布置应该符合消费者的购物习惯,主要是提高顾客的购物体验,而不是经营的便利。因为店面的装修关系到商店的形象,所以在选择装修风格时可以根据自己企业的文化特点,选择那些突显个性的专修,当然前提是美观。在提高顾客的购物体验后,店内的各种设备的选择与安置,要便于员工操作,以便提高员工的工作效率与工作体验。

  本文的创新点在于分析了几种商圈的变形,及APP会员卡的概念。并指出便利店可以设置楼上或地下仓库来增加库存,也指出可以通过送货上门和代收快递来提高门店的便利性。

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