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高校科研管理论文 高校协同创新团队建设的困境与对策

2018-12-21 16:45:56来源:组稿人论文网作者:婷婷

  摘要:高校协同创新团队建设面临诸多问题。其原因是多方面的:既有政策因素的影响,也有高校内部治理结构的制约,还有团队的生存样态、成员自身因素的影响。深化协同创新团队建设要以深化高校综合改革为切入点,从宏观、中观和微观三个层面,形成契合协同创新团队有效运行的政策、体制和机制架构,突破团队创新瓶颈,改善学术生态,激发科研创新活力。

  关键词:高校协同创新团队;2011计划;协同创新中心;科研管理

  随着“2011计划”的深入推进,协同创新已经成为学术界关注的一个热点问题。高校是协同创新的核心主体,加强高校协同创新团队建设是深化落实“2011计划”、实现国家和区域发展战略的基石。作为新生事物,高校协同创新团队建设尚面临诸多问题和挑战,厘清这些问题及其背后的成因、寻求因应之道,对于深化高校综合改革和实现国家发展战略都具有深远影响。

  一、高校协同创新团队面临的困境

  “2011计划”启动以来,正式认定的国家级协同创新中心已有38个,省部级协同创新中心已数以百计,此外尚有数以千计的协同创新中心处于筹建之中。协同创新团队已成为高校科研组织的主流模式。但总体而言,目前国内大部分高校协同创新团队建设尚面临诸多困境与挑战。

  (一)团队建设的愿景和目标不明确

  高校协同创新团队建设核心是要瞄准国家重大需求并指向国际学科前沿,系统设定团队发展的愿景和战略目标,并籍此构建和管理团队以推动科技创新。然而,目前相当一部分高校协同创新团队是为了迎合国家科技政策变革的新形势,通过行政手段搭建而成,因而并未形成明确的发展愿景和战略目标。在一些高校,组建和申报协同创新中心被看作为一项“形象工程”或者是争取科研资源的平台。在申报阶段,学校通过调动各方力量、调配优势资源,形成看似基础扎实、力量雄厚、特色鲜明、目标远大的研究团队和保障体系,同时积极谋求上级部门、相关单位的支持和协作,务求获得政府部门的认定。而一旦得到正式认定,随着学校行政权力的退出,由于缺乏实质性的共同愿景和战略目标,团队的便失去了实质性的建设和运行动力。

  (二)组织结构和管理体制不健全

  高校协同创新团队是一种大型跨学科、跨组织,甚至跨地域和行业的产学研协同合作的科研联合体。这种规模大、人员分布广、学科分野明显的团队,要构建一套完备的、适应科研创新需要的组织结构体系,形成健全的管理体制和运行机制[6]。目前的现实状况是,相当一部分高校协同创新团队的组织结构还不完善,管理体制还不健全。从组织学的角度看,高校协同创新团队的基本组织形式应采用矩阵模式或跨域协同模式,而大部分团队仍然沿用传统的线性层级模式或者职能层级模式,这种“脚大鞋小”的结构方式致使团队管理体系出现缺项甚至混乱:一方面使得领导和管理分系统责任过大、权力过于集中、疲于奔命;另一方面致使研发和应用分系统的效率低下、方向感缺失、凝聚力不强。部分通过行政权力搭建起的协同创新中心,随着学校科研管理部门关注点的转移,团队负责人可能囿于自身或外部干扰和掣肘,无法实质性的构建团队或形成有效的管理体制。

  (三)团队的领导力与执行力薄弱

  高校协同创新团队的领导者是团队运行的灵魂,管理者则是是领导意图和决策的执行者,领导者与管理者的水平高下直接关乎协同创新团队的成败。高校协同创新团队的领导者多是某一学科领域的旗帜性人物,其科研成就在业界已得到广泛肯定,但领导能力却参差不齐[7]。类似地,高校协同创新团队的管理者大多由科研骨干担任,他们大都是各学科领域业已崛起的中青年才俊,在从事学术研究的同时,兼职履行管理者角色。在高校协同创新团队中,对于这部分人的综合素质要求很高。目前高校协同创新团队中,具备这种综合素质的复合型人才十分紧缺,难以满足团队管理需求,弱化了团队的领导力与执行力。

  (四)跨学科领域协同体系建设缺位

  高校协同创新团队具有突出的战略性、复杂性和创新性,客观上要求团队建设必须超越既有人员、学派乃至学科领域“圈子”,着眼于国家发展战略和国际学术前沿,构建新型学术共同体。但是,绝大多数高校协同创新团队目前还未达到这种理想状态。经过长期打磨形成的团队“圈子”由于盘根错节的学术和非学术的渊源很难轻易突破;已经形成一定特色和风格的学术派系要同其它派系达到融合也绝非易事;不同学科间的交叉和互补同样存在诸多阻力;加上不同高校、科研院所和企业集团内部人事、财务、资产、薪酬等管理制度和政策规定的制约,使得高校协同创新团队建设虽然在一定程度上实现了学科领域的跨越,但严谨的协同体系尚未形成,系统创新的潜力还未能得到有效激活。

  (五)团队的产学研协缺乏内生动力

  协同创新团队的目标具有突出的战略性,强调致力于特定领域从基础理论到应用技术的整体创新,形成理论与应用高度集成的创新系统或集群;此类团队的创新成果还具有突出的协同性,核心是要形成从理论到应用的、整合的、具有严密逻辑关系的创新成果体系。这种集群创新目标和成果体系的实现,需要理论与应用的高度融合以及产学研的高度协同。高校协同创新团队在理论和应用的结合度上以及在产学研的战略协同上还有很长的路要走[1]。目前多数团队的运行和管理基本还处于松散状态,其项目管理与运行模式并未突破小团队的故有体系,尚未形成有机整合的创新体系和子项间的无缝链接,“跨域协同”基本还停留于表层。团队中来自高校研发者关注的重心通常是科研经费量、论文发表的数量和层次、专利获批量、成果获奖层次等理论成果;而来自企业和实务部门的应用者关注的重心则是与成本降低、效率提高、产能提升相关的工艺改良、流程再造、设备更新等应用技术成果。团队各方关注点的差异,致使理论与应用脱节,产学研协同乏力。

  二、影响高校协同创新团队建设的原因

  高校协同创新团队面临的困境源于多方面的原因:既有宏观环境因素的影响,也有团队涉及的不同组织间的关系以及组织内部管理体制、机制和制度因素的制约,还有团队的生存样态以及成员心态、目标和动机等自身因素的影响。

  (一)环境压力下的功利主义取向

  高校办学面临诸多环境压力,其中最大的压力和挑战源自学校的科研实力和成果产出。众所周知,社会和公众对大学的认知主要源自大学的排名和社会声望,而大学的排名则源于政府或者第三方组织对于高校的各类评估或认证。针对高校的各种评估或认证的核心指标主要指向于大学的科研实力和成果产出。在这种科研指挥棒的驱使下,大学的科学研究呈现出越来越明显的功利取向。重结果、轻过程,重申报、轻建设,重凸显亮点、轻体系构建已经成为大学科研的通病。大学似乎已无暇顾及精神、灵魂、宗旨和追求,不再重视引领社会进步的批判性思考和深度探索,关注点越来越倾向于研究项目和经费、专著和论文、发明与奖项,并籍此获批更多的重点实验室、重点科研团队、重点学科专业直至各类重点建设高校。

  环境压力带来的科研功利化取向,必然导致高校协同创新团队建设和管理的功利化。学校因为功利取向建设团队,学者因为功利取向加入团队,团队按照功利取向申报项目,专家按照功利取向评审项目,团队再按照功利取向完成项目——至此便形成了功利主义的闭环体系。只要能够洞悉个中法则,设法进入体系之中,高层次科研团队便可能批准建立,大型或超大型科研课题便可能逐次获得立项,纸面上的团队愿景、发展目标、组织结构、跨域协同等依然可以继续停留于纸面。只要按照闭环体系的规则行事,项目终究会通过结项评审、验收,参加各类评奖。高校协同创新团队如果可以通过功利主义闭环体系生存,就不会按照科学研究的基本规律来建设和管理团队。

  (二)竞争关系导致的组织壁垒

  国内公办高校的建设和运行经费主要来源于政府,隶属同一政府部门的高校在经费和其它资源的分配上存在明显的竞争关系。高校面对的各类评估和排名使得这种竞争日趋激烈。这种白热化的竞争,使得高校间形成了许多无形的壁垒——集中表现为学校对高层次人才、优势学科、前沿或特色研究方向和成果的保护。高层次人才是重大科研创新课题立项的保证,因此高校对于其拥有的旗帜性人才都会给予特别保护。优势学科专业更是受到高校的全方位保护——这是重大科研课题立项的基础。至于前沿或特色研究方向也同样是高校重点保护的内容之一,因为这种反映“人无我有”的独特品质,在一些重要科研创新项目立项中具有“垄断”地位。高校的这种自我保护意识最终将以制度规范的形式予以固化,成为组织间沟通和协同的无形屏障。

  相关组织基于竞争关系形成的组织壁垒,对于以跨域协同为基础的高校协同创新团队建设具有明显的制约作用。理论上,不同高校、科研院所和企业集团的相关学科和专业领域的专家集中在一起,通过发挥各自优势共同解决理论和应用技术上的前沿课题,不仅更易取得系统的创新成果,对参与单位而言也是一种互利共赢的格局。但在操作层面,不同组织的科研工作者难以超越组织壁垒的无形阻力,把各自最富竞争力的知识、技术和专长无保留的贡献出来,供域外同行分享或供跨域协同项目使用。

  (三)行政权力对学术生态的牵制

  学术是人类创造和传播思想文化的活动,有其自身的独特规律。开展学术活动离不开学术自由、学术民主和学术道德。思想的自由是创新的前提,只有处于自由状态的心灵才能超越固有思维的桎梏,形成富有创见的认知和思想体系。民主是基于心灵平等的认知让渡,是超越等级界限和威权思想的团队关系表征,也是学术远离话语霸权回归本真的基础。学术的本质是求真,但致力于学术活动的过程则必须至善。换言之,求真的历程根植于至善,必须遵循学术道德。学术自由、学术民主和学术道德是健康的学术生态赖以维系的基本条件,也是学术权力的基本表现形式。

  由于行政权力对学术权力的过度牵制,国内学术生态问题十分突出。学术自由被由机构掌控的基金项目所左右,行政权力以其掌控的资源把学术禁锢在预设的空间或通道之中。学术民主被权威所裹挟,作为行政权力和学术资源分配的代理人,面对利益和声名的冲击,部分学术权威异化为“学霸”。失去自由和民主的学术也便失去了道德。追求功利取代了追求真理,学术价值被简化为科研经费、项目级别、成果数量、获奖层级等量化的指标。学者的主要精力于是已不在学术本身,而是忙于跑各种关系,甚至弄虚作假,放弃学术道德的基本底线。在这种被行政权力裹挟的学术生态之下,高校协同创新团队建设必然受到种种牵制和影响。

  (四)制度文化中的个人主义导向

  国内与科研团队建设相关的制度设计主要都基于个人主义导向,形成了一种鼓励单干、排斥合作的制度文化。这种个人主义导向的制度文化广泛存在于高校人事和科研管理的制度体系中。在人事管理上集中体现在薪酬设计、职称晋升等方面。教师的薪酬主要与职称挂钩,职称是高校教师的“核心利益”。教师职称晋升的评价指标虽然涉及各个主要方面,但在实际评审过程中关注的核心指标主要指向于科研与学术水平,譬如获批科研项目的层次和数量、到账科研经费的总量、学术成果的数量和级别、科研奖励或称号的层级等。这些指标还有一个重要前提,即申报者必须以独立或第一责任人完成。国内高校科研绩效考核体制也主要指向于第一完成人,无论是科研立项的认定还是科研成果奖励,都无一例外的指向于以本单位为牵头单位的项目或成果。

  制度设计中的个人主义导向对于需要团队协作才可能完成的科研工作构成了严重的制约和挑战。作为合作者和非牵头单位的研究人员因为无法从其付出中得到应有的回报而丧失了研究的热情和积极性。这是阻碍高校协同创新团队建设的最直接原因。

  (五)团队负责人的生存样态与胜任力缺陷

  生存样态是指团队负责人对于团队生存的内外环境的认知和适应能力,其核心评量依据是团队负责人的胜任力,即团队负责人带领成员实现团队愿景和目标的能力。目前我国高校协同创新团队负责人的生存样态不容乐,这既与行政权力过度干预、组织壁垒以及制度文化中的个人主义导向有关,也与团队负责人的角色胜任力缺陷存在直接联系。

  高校协同创新团队的负责人不仅是学术上的带头人,也是团队的领导者。一个能够胜任领导角色的团队负责人,一要具备敏锐的学术洞察力和超前的学术视野,善于捕捉科技前沿和重大现实问题,有效凝练科研主攻方向;二要具备较强的公关能力,能够为团队争取充足的学术资源;三要具有卓越的团队组织和激励能力,善于协调团队内部的利益关系,引导团队建立共同愿景,形成研究合力,形成符合科研创新要求的团队文化。这就是说,能否胜任协同创新团队负责人的角色,不仅要求其具备令人尊敬的学术成就和潜力,还必须具有较强的领导艺术和管理技能。目前国内高校协同创新团队负责人的学术成就一般都比较高,但领导魅力、领导艺术和管理技能大都比较欠缺。这种状况在一些小型团队中暴露出的问题还不明显,但对于需要跨域协同的高校协同创新团队负责人而言,角色胜任力缺陷带来的问题和矛盾就会暴露无遗。

  三、高校协同创新团队的管理对策

  解决高校协同创新团队存在的现实问题,核心是要通过深化高校综合改革,构建真正符合科研团队建设和运行要求的体制、机制和政策架构,并籍此逐步突破团队创新存在的瓶颈,不断改善学术生态,持续激发科研创新活力。

  (一)优化科研创新的政策环境

  科研和学术根植于经济社会发展的现实需求,国家的方针政策、制度措施是科研和学术的指挥棒。政府关于科技发展的方针政策对高校科研创新具有强大的导向和激励效应,因而不断优化政府科研创新的政策环境是提升高校协同创新团队管理和运行效能的重要途径。

  优化科研创新政策环境的核心是要使科研政策的大政方针在满足国家科技重大需求和瞄准国际前沿的前提下,遵循学术规律,尊重学术活动自由、民主和道德原则,发挥学术权力对于科学研究的引领作用,激发学术研究的潜力和效用。简言之,就是要对政府主管部门的权力和职能进行重新梳理和定位,通过渐进而系统的改革历程,将学术权力回归学术机构和学者团体。换言之,就是将由政府机构掌控的学术资源和学术权力回归学术共同体本身,在政府宏观调控和应用领域现实需求引导下,赋予学术共同体和高校以应有的学术自治权。

  (二)构建科研成果的绩效导向

  弱化资源导向,强化过程与成果导向,形成“资源管控→过程管理→成果绩效”相互协调、均衡发展的管理和评价机制是高校科研改革的必由之路。具体而言,一是要调整拨款机制,增加高校基本科研业务费的投入占比,减少各类基金、工程、学科等重点项目的投入比例,增强高校科研管理和创新的自主性和积极性。二是要适度降低各类重点项目准入门槛,加强过程管理与评估,形成中期警示、淘汰机制和渐次投入机制,形成公平的竞争环境。三是要改革项目评价标准,调整过度量化的评价体系,引入质性评价指标,形成科研成果的绩效导向机制。

  相应的配套改革还包括减少直至停止政府部门直接组织、参与对图书出版机构、学术期刊、科研奖励、职称评审以及包括院士、学者、专家等各类荣誉称号的评审过程,把政府部门从“运动员”和“裁判员”的双重角色中解放出来,强化其服务、支持和监督职能,鼓励高校通过学术自治,重塑科研和学术的社会引领作用。

  (三)破除团队运行的组织壁垒

  要实现高校协同创新团队的实质协同,就必须破除组织间存在的无形壁垒和限制。核心是要通过组织内部治理方式变革,弱化组织间过度竞争不良局面,寻求和强化组织间建设和发展目标的关联度和契合点,并借助人事管理制度的调整和变革,为高校协同创新团队的组建、运行和协同提供体制保障和内生动力。

  破除团队运行的组织壁垒,一是要改革同质组织间过度量化的评比和排名并籍此作为资源调配核心依据的管理体制,适度舒缓同质组织间的竞争压力,逐步形成竞争与合作有机结合的局面;二是要梳理和强化异质组织在建设和发展目标上的同质要素和关联性,促进异质组织间的沟通、合作和协同;三是要通过组织内部人事制度改革,为协同创新团队建设奠定坚实基础。以高校为例,其人事制度改革的方向包括改变以院系为单位的管理体制,建立以学科大类为基础的学部制格局;改变以系部、专业为基础的人员编制体系,确立以学科专业为基础的团队管理体系;改革个人主义导向的薪酬制度、职级晋升和科研奖励制度,建立有利于团队合作的个人发展通道。

  (四)建设和而不同的团队文化

  团队文化是影响高校协同创新团队创新绩效的一个重要因素[12]。重大的、原创性的科研创新成果往往需要一批人经历几年,乃至十几年、几十年的不懈努力和追求。没有优秀的团队文化作支撑,很难取得系统创新成果。团队文化建设既与团队组织的制度文化有关,也与团队的目标愿景、价值取向、学术风气、行为规范以及团队负责人的领导魅力、管理作风有关。因此协同创新团队的文化建设一方面需要良好的外在制度文化作保障;另一方面需要团队负责人通过目标整合、价值引导、利益协调、规范行为等方式,有意识的从行为到思想对团队成员进行系统的教化和养成。

  高校协同创新团队文化建设是一个倡导并形成和而不同的学术氛围和行为规范的历程,即就是在团队负责人的带领下,以共同愿景为出发点,树立明确的团队目标和价值理念,倡导生动、活泼、民主、团结的学术氛围,营造尊重知识、鼓励创新、善于协作、甘于奉献的团队精神。当然,高校协同创新团队存在于不同的组织框架之中,不同组织间的制度协同对团队文化建设同样至关重要。这种制度协同包括组织内和组织间两种制度的协同。组织内制度协同就是要使同一个组织不同职能部门制度规章彼此衔接,避免政出多门;组织间的制度协同则要求不同组织从发展战略高度,审视彼此制度文化中的异同点,以相互适应、求同存异、适度调整的原则,解决影响组织间协同的掣肘因素,消弭文化差异对协同创新团队的负面影响。

  (五)提高团队核心的角色胜任力

  高校协同创新团队核心成员的角色胜任力主要包括三个方面:一是与科研创新相关的业务能力,二是与个人修养相关的人格魅力,三是与团队运行相关的领导与管理能力。其中业务能力是基础,领导和管理能力是关键,人格魅力是催化剂。在高校协同创新团队的实际建设过程中,对于团队核心的业务能力和人格魅力通常都会给予较高关注,而对于领导和管理能力大都重视不足。从这个意义上说,提高团队核心的角色胜任力的关键是开发核心成员的领导和管理能力。

  领导和管理能力是一种潜在素质,需要经历后天发掘才可能得以展现。实践证明,教育培训是发掘在岗以及后备团队核心成员的领导和管理能力的最有效的方式。对于在职团队核心成员的教育培训,一般可以通过管理学和领导学相关知识和理论的系统学习,并结合实训或拓展训练的方式来进行。对于后备或潜在团队核心成员的教育培训,其内容和方式与在职团队核心成员相似,不同之处是前者需要经历一个考查和遴选的过程。科研业务能力突出的青年才俊未必同时具备优秀的领导和管理潜质,选择那些具备较高团队领导和管理潜质的研究人才,对之进行有目的、有计划、有系统的教育培训,对持续提升协同创新团队核心成员角色胜任力非常重要。

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