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最新会计学论文 财务共享中心对会计的影响分析

2018-12-03 11:51:40来源:组稿人论文网作者:婷婷

  摘 要

  二十一世纪以来,科学技术在中国迅速发展,各行各业竞争日趋激烈,新时代对公司创新能力、市场响应能力等方面提出了新的更高的要求。 同时,随着公司规模扩大,运营成本增加以及人员流失,分支机构多元化的管理模式推动了公司的管理模式和管理方法转型,财务共享中心的概念应运而生。 共享中心要求公司变革其组织结构、人员分布和业务流程,改变传统财务模式,促进基础财务人员的转型和释放,从而提升服务质量和运营效率。 本文主要就共享中心对会计信息质量、人员变动、流程变革等方面的影响进行讨论,并展望新形势下会计转型发展方向。

  关键词:财务共享中心;会计;转型

  1前 言

  1.1研究背景及意义

  1.1.1财务共享服务在我国发展现状

  共享中心是一个标准的、集中的和端到端的会计管理系统,以低成本和高效率的方式为本集团提供信息和决策支持。 集团公司的责任是负责制定和维护本集团的财务政策,建立集团管理会计制度,引导内部业务风险管理框架,集中资金管理和资本运作。 区域中心财务部门需要贯彻集团的财务政策,实施集团的管理会计制度,分析经营层面的财务数据, 为高管人员提供公司战略,业务发展等重要决策提供支持信息。 随着近年来信息技术在我国的发展,有越来越多的境外跨国公司在我国建立起共享中心, 我国部分大型公司也开始关注这一管理模式,并积极尝试在内部应用。 目前,在国内已经实施或准备筹建财务共享服务的公司集团约有8、90家,其中包括中兴通讯、华为、移动、海尔集团等, 共享服务越来越成为大型集团公司金融改革的主要趋势,越来越受到越来越多公司的青睐。

  1.1.2研究意义

  在信息时代,公司及时准确的信息质量已经成为管理的基础,而共享中心模式恰恰符合这一管理要求。 特别是对于大中型公司和许多网上商店的公司而言,财务共享中心是必须的。共享中心建设是信息技术快速发展的背景下财务会计发展的必然趋势。 首先,财务共享中心可以将公司的财务数据、全面预算与管理规划合理融合,将现在的信息技术和先进管理思想融合,从而更加快速、科学地作出决策。

  2财务共享中心背景下会计发展的利弊分析

  2.1财务共享中心对会计的影响

  2.1.1共享中心对会计信息质量的影响

  共享中心主要通过构建公司组织结构及发挥自身特点作用影响会计信息质量。 如果组织结构完善,会计信息将更加规范和透明。 严格的监管环境可以大大降低管理层追求个人利益追求会计信息的可能性。 通过这种方式,管理层能够以更及时和主动的方式提供更可靠,真实和完整的会计信息。

  2.1.2共享中心对会计从业人员的影响

  共享中心对财会从业人员的执业力提出了更高的要求,从业人员需具备财务业务判断能力、金融业务分析能力、了解前端服务能力以及解决问题的能力等。财务业务判断能力是了解业务信息如何影响会计过程;金融业务分析能力需要能够定量分析和解释财务数据并提供见解;;了解前端服务的能力需要了解每个商业周期的背景、复杂性和主要问题;解决问题的能力需要解决复杂问题和开发创新的能力以及提供实用解决方案的能力。 财务共享中心重点培养具有较强商业技能,财务知识和沟通能力的骨干员工,在一定程度上促进了基础财务人员的转型。

  2.1.3财务共享中心对会计核算流程的影响

  财务共享中心建立会使企业组织结构发生变化,不同的组织结构模型决定了财务和服务目标的不同功能定位。 也就是说,业务流程的变化会带来财务流程的变化。共享中心模式是公司未来的发展趋势,这种模式对简化财务流程,推进财务流程自动化,提高财务核算效率等方面发挥着积极的作用。

  2.2财务共享中心对会计行业的好处

  共享中心能实现会计核算集中,使会计独立于业务,统一会计格式,统一财务体系,其在会计行业发展中主要有以下好处:

  2.2.1运作成本降低

  运作成本能够进行量化比较和分析,如统计财务共享中心人员月平均处置凭证数量和计算单位凭证的处理费用。通常运作成本的降低主要以减少员工基数和减少中间管理层级数的方式来实现。在共享中心模式中,如果共享中心位于生活费用较低的偏远地区,相应的当地的薪酬水平也较低,如我国的中西部地区,企业集团则找到了降低运作成本的新方法。此外,共享中心的模式也使包括硬件和软件在内的信息技术系统的标准化过程和更新优化更加经济和易于使用。

  2.2.2会计核算效率提高

  在财务共享中心运作模式下,集团公司废除了传统模式下下属子公司作业流程中多余的步骤;共享中心能够集中子公司的财务信息,可以轻松进行跨部门、跨区域的数据整合、汇总和分析;在共享中心内部,通过构建新的组织架构框架,制定有效的激励政策,能够有效提升员工的工作积极性和效率,形成不断进取的企业文化。

  2.2.3会计信息质量提高

  会计信息质量的优劣与财会从业人员的综合素质紧密相关。一方面,共享中心将大量专业财会人员集中在一起,这为公司提供职业技能培训提供了便利,有利于公司财会人员专业素质的提升,同时也大大节省了培训费用;另一方面,企业经营成本下降使公司聘请相关专业人才成为可能。所以,随着财务共享中心员工整体业务能力的提高,提供服务的水平提高,会计信息质量也相应提高。

  2.2.4支撑公司发展战略

  在这种运作模式下,财务共享中心可以立即为集团公司初成立的子公司或其他被收购的公司提供服务。与此同时,管理层人员从非核心业务中脱离出来,更加专注于公司的核心业务; 公司财务人员从会计基础会计中解脱出来,为公司业务管理和公司领导人的战略决策提供高质量的会计信息,推动企业核心业务的发展。

  2.3财务共享中心模式下面临的问题

  2.3.1差旅费急速增加

  财务共享中心的概念来源于美国,与我国运输成本高昂的国情不同,美欧等国家拥有许多价格低廉的航空公司, 对于初步建立金融共享服务中心的美国和欧洲公司而言,与数千美元的劳动力成本相比,几百美元非常便宜。 因此,欧美公司往往选择财务服务中心模式; 在我国,与价格低廉的劳动力成本相比,运输成本相对较高,因此设立共享中心的公司通常会承担较高的差旅费用。

  2.3.2成本高昂的信息管理系统

  一套适合企业的信息管理系统一般非常昂贵。为了建立一个共享中心,通常需要聘请专业人员来设计实施和维护共享中心的信息管理系统,其中的每笔支出都很大,如果没有足够的资本支撑,很容易给公司带来财务负担,甚至有的企业因为使用价格高昂的的国内外大型信息管理系统而破产。

  2.3.3税务风险增大

  财务共享中心模式下财会人员集中处理公司事务,一定程度上与子公司或分公司所在地的税务局脱节, 加之长期在税务人员的谈话、询问等工作中两地奔波,容易造成对税收风险的敏感度下降。 此外,税务人员和财务人员的分隔两地和沟通不畅也容易导致税收优惠的申请难度加大,增加企业获得税收优惠的成本。

  2.3.4人工成本上升

  大中型企业总部一般设立在北京上海广州深圳等一线发达城市,为了沟通方便,财务共享中心一般就近设立。这些一线城市生活成本高昂,仅用工工资一项来看,据调查显示,2018年北京、上海两城的平均月薪均达到一万以上,其中北京地区平均月薪为10712元,领跑全国;上海紧追其后,为10128元,其余东部沿海发达城市的平均月薪也不低于七千元;相比较中西部内陆城市五千到六千元的平均月薪,只用工成本就高了近一半。所以,财务共享中心的建立虽然公司使对财务人员的需求减少,但对每个员工付出的成本大幅上升,往往使得人工成本上升。

  2.3.5财务人员地位下降

  在一些公司中,财务共享中心是财务部门的下属机构。 在这种模式下,进入中心的候选人通常意味着他们可能要在短时间内离开。 此外,财务人员与公司实际运营脱钩,财务人员往往无法感性的感知和表达公司目前的财务状况与经营成果。

  2.3.6财务分工过分精细化

  在财务信息系统和ERP时代,财务人员是很能学习知识的,企业员工可以打着工作的旗号掌控公司所有业务,并且公司任何部门都会敞开保险柜。但在财务共享时代,这一规则发生了翻天覆地的变化。核心业务员的重要性被弱化,角色更多的像个联络员,因为所有的系统层级的管理都在总部,归根结底都是外包的顾问团队在操作。财务的岗位被切割成很多细小的部分,且这种现象在规模越大的企业越明显:管报销的不懂报表、管报表的不懂应收、管应收的不懂费用、管费用的不了解资产、管资产的搞不清楚税务...每个人只负责业务的一小部分。在这种模式下,每个财务人员都像标准化流水线上的螺丝钉,财务共享彻底把高学历有技术门槛的财务工作者变成了流水线上的工人。这也是共享中心的员工的简历在人才市场上没有很大竞争力的原因之一。

  3财务共享中心对会计信息质量的影响--以中兴通讯为例

  3.1中兴通讯组织结构变化历程

  中兴通讯成立于1985年,是世界领先的综合性通信设备制造商和上市公司之一,同时也是世界领先的综合通信信息解决方案供应商之一。在不同的组织结构下,中兴通讯拥有不同的财务服务功能和目标。中兴通讯组织结构的变化经历了从直线职能制、准事业部制,到调整后的准事业部制,再到财务共享下基于矩阵式构架的转变,共经历了四个阶段。相应地,财务共享服务模式也经历了高度集权、业务单元分散化、财务中心、全球财务管理构架四个阶段的转变。 财务共享服务影响会计信息质量的路径与效果——以中兴通讯为例

  第一阶段是1985年创立至1998年建立的直线职能制。直线职能制的特点是集权度高,这种组织结构对新设立的公司发展较为有利。在该阶段,公司统一接受上级部署,明确各分部任务并精准执行,需要强有力的领导。直线职能制组织结构能够有效集中公司的各项资源,坚持发展主业,避免多元化,实现在通信产业上的专门化发展。在这种模式下,设立单独的财务部,财务高度集中,即集中预算、核算和呈报。

  第二阶段是1998年至2002年建立的准事业部制。准事业部制的特点是业务部门权利分散,总部负责监督和控制每一个事业部。这种组织结构适用于公司规模快速增长阶段,不同于完全的事业部制,中兴通讯对传统事业部制进行了集权管理。也就是说,业务单元的财务由总部管理,并且对外设置一个单独的帐户。并且,由总部统一制定投资管理办法和预算制度等,其中对外投资及超额支出由总部统一管理。总部财务中心统一指派各事业部财务总监,各事业部的业绩考核标准、奖惩机制等均由总部财务中心负责制定。

  第三阶段,2002年至2006年--调整后的准事业部制。基于组织结构实施和公司发展情况,中兴通讯分别于2002年、2004年进行微调。2002年,接入产品部门被撤销,其业务分为移动部门和网络部门。 2004年成立了第四营销事业部和第五营销事业部,实现公司会计编码与数据,财务系统与流程的统一,为企业财务集中与流程再造奠定了基础。

  2005年底,南京研究所的共享服务试点正式成立。 在深圳成立了一个核算团队,把南京的相关业务在深圳集中处理。与此同时,集团财务的组织结构也进行了调整,将与业务相关的财会人员分离了出来,实现财务职能和财务人员分离,形成了战略财务、业务财务、共享服务和专家团队财务四位一体的管理模式。建成的信息化网络平台包括以企业资源计划为核心的基础信息系统、与财务连接的业务系统和决策支持系统等,实现了从计划到报告阶段的整个业务流程覆盖。

  第四阶段是2007年至今的矩阵式结构。经过流程再造,中兴通讯实现了财务人员共享和信息共享。2007年初,中兴通讯又一次撤销了产品事业部门,只保留了主要业务部门之一的手机事业部。同时,加强上下游供应商及客户关系建设,建立物流和工程部门。合并具有同等业务性质的外资机构和子公司,设立专项费用组,会计组,资金集团等,以详细说明财务工作情况,综合考虑成本和发展前景。 2011年,随着云计算技术的发展,中兴通讯分离了其业务产品线,并成立了云计算和信息技术运营部。到目前为止,中兴通讯的财务共享服务模式已经形成了矩阵式的全球化管理架构,能够为全球的分公司、子公司提供会计核算、资金管理等领域具有国际化、专业化水平的服务。

  3.2中兴通讯财务共享服务发展历程

  中兴通讯财务共享服务发展可分为五个阶段:分散式财务管理模式(1999—2002);分散到集中的变革(2003--2005);财务管理模式的飞跃(2005--2006);财务共享服务蓄势腾飞(2007--2013):财务共享服务全球化(2013年至今)。

  图  SEQ 图 \* ARABIC 1财务共享服务发展五阶段

  数据来源:财务共享服务影响会计信息质量的路径与效果——以中兴通讯为例 中兴通讯的财务共享服务模式主要由共享服务系统、会计系统、资金管理系统等组成。 该模式包括费用,应收账款,应付账款,总账,资产和税款的全方位服务共享形态。通过财务共享中心,费用报销为企业员工提供服务,应付账款为上游供应商提供服务,应收账款为下游客户提供服务。

  综上所述,不同的组织结构模式决定了财务的功能定位和服务目标的不同。财务共享模式是未来发展趋势,适应了矩阵式组织构架的要求。随着财务共享服务的外延与内涵变得越来越丰富、越来越复杂,全球财务共享中心的建立也日益对中兴通讯提出了更高的要求。

  3.3共享服务发展的不同阶段对会计信息质量的影响

  中兴通讯的财务共享服务包括分散式财务管理模式、分散到集中式的变革、财务管理模式的飞跃、财务共享服务腾飞、财务共享服务全球化逐步发展的五个阶段,反应了各阶段财务服务功能的变化。财务服务功能的变化开始于业务流程再造,先是组织结构重新构架,再是内部治理结构和控制流程变化,最后是会计信息质量发生变化。我们预计,随着财务共享中心的建设,中兴通讯会计信息的质量将会提高。作为理性的投资者,我们从股价的反应上应该能够认识到这种变化。

  图  SEQ 图 \* ARABIC 2 1998-2016年中兴通讯及行业信息质量对比图

  数据来源:财务共享中心影响会计信息质量的路径分析——以中兴通讯为例

  本文选取了1998年至2016年间的信息技术公司作为参考样本。从图2可以看出,中兴通讯处于分散式财务管理模式阶段(1998-2002年),应计可控性的绝对值大于行业平均水平,表明中兴通讯的信息质量较低。在分散到集中的变化阶段(2003年-2005年),中兴通讯的会计信息质量高于行业平均水平。在财务管理模式的飞跃阶段(2005年-2006年),中兴通讯的会计信息质量相对较低。在财务共享服务快速增长的时期(2007-2013年),中兴通讯的信息质量先高后低,变化相对不稳定。在共享服务全球化时期(2013年至今),中兴通讯信息质量较低。

  从整体发展趋势来看,随着共享中心的建设,中兴通讯的信息质量可能会继续提高。 在共享中心成立之前,中兴通讯的可操作性应计利润绝对值明显高于行业平均水平,信息质量较差。 自财务管理模式改革以来,信息质量有了很大提高。2007年至2008年受全球金融危机影响,中兴通讯信息质量有所下降,但仍高于行业平均水平。从2008年到2013年,中兴通讯的信息质量水平始终稳定在行业平均水平之上。2013年以后,中兴通讯信息质量有所下降,这可能是由共享服务全球推广流程的复杂性,硬件和软件并不完善等因素导致的。

  3.4小结

  共享中心的出现能完善公司组织架构。 因为一方面,财务共享服务可以监督所有业务单元的预算执和资产管理,在一定程度上可以保证会计信息的合规性和准确性以及财务信息的真实和完整性。另一方面,财务共享服务使财务人员能够了解销售,采购和其他业务数据,熟悉支付,结算,对账以及注销等会计程序,降低财务和上下游通信成本,改善业务数据分析并实现更好的业务发展。

  4财务共享中心背景下会计的发展方向及前景

  4.1我国会计从业人员现状及转型方向

  4.1.1我国会计从业人员现状

  专业创新型人才匮乏 管理发展离不开领导层态度、公司全体员工的参与,也密切关系着员工切身利益,更是公司发展的同步要求。从公司发展现状来看,大部分员工没有清晰的概念,严重制约着工作的开展。公司从财务集中或分层的管控模式向财务共享中心服务模式转换时,是一项投入大、见效慢、涉及面广的复杂的系统工程,新员工刚入手、老员工没得到相关培训,无法在新财务管理模式中发挥出传统管理知识及其工作经验,且在短期内难以形成自身财务管理观念,无法适应新形势,解决新问题。

  受制于传统的会计基础工作处理 传统的会计基础工作的特点是工作量大、简单重复性强,会计人员通过处理各类数字及分析数字间的逻辑关系的方式反映客观经济现实,这种处理方式已经严重影响到公司经营决策的时效性,目前,公司的数据从单一化向海量数据、复杂性大数据转变。在现代信息技术革命的背景下,虽然公司的商业模式、业务流程、信息系统等有很大差别,但是他们对于标准化、集成性、统一性、快捷性的要求是高度一致的,理论上今后70%以上的简单重复性工作内容可能会被计算机所替代。未替代就意味着效率低下,将面临被淘汰的风险。

  4.1.2会计从业人员转型方向

  (1)由共享财务转向财务会计 以财务会计为核心的共享财务,承担着财务会计的核心职能。共享财务按照相关会计准则和惯例等,完成资金结算、报表编制等财务会计工作,履行财务执行和监督职能。大多数财务人员长期从事财务基础工作,熟悉文件审核、凭证录入、会计记账等会计基本业务,具有丰富的实战经验。这样的人可以入选共享中心从事财务会计工作,作为公司的人才培养。进入财务共享中心的财务人员可以选择转向三个方面:财务操作人员,关键技术人员和共享中心运营经理。其各自的职能特点如下:①财务操作人员是共享中心的直接生产者,从业者只需要掌握一定的财务知识和计算机操作技能,对从业者的综合素质要求不高。财务操作人员的工作是根据现有的标准流程进行交易处理,资金结算和报表编制等财务操作。②关键技术人员是共享中心的中流砥柱,要求从业人员既精通财务信息和流程优化技术,有能掌握成本控制,绩效管理和内部风险管理的方法,其在共享中心的地位不可替代。 财务共享中心的财务人员一般通过多年经验积累和知识技能拓展才能实现向关键技术人员转型。③运营经理是共享中心的运营管理者。要求从业者既具备专业素质,对管理的业务特点有深入了解,又具备沟通、协调、组织项目团队等综合技能。该岗位从业者目前比较少,在财务共享中心的成熟和发展期往往成为稀缺人才。财务共享中心的财务人员可以通过自学,培训,培训等方式转化为财务共享中心的运营管理人员。转型后的财务人员仍然以财务会计工作为核心。 同时,财务共享中心也成为培养财务人才的基地,不断为战略财务和商业金融提供相关人才。

  (2)由业务财务转向管理会计 业务财务以管理会计为核心,运用各种管理工具和方法渗透到企业的前端,对公司研发、生产和销售等环节进行财务分析、预测、激励和评价等,致力于财务与业务融合,着眼于公司短期目标的实现,提供各类数据帮助管理者做出决策。企业建立共享中心的本质是总部把分子公司的财权收上来,加强监管。该机构建立后,核算将完全独立于会计业务,财务会计与管理会计的职能能完全切割,财务会计侧重监督,管理会计侧重服务。这样的分工对财务人员而言是种解脱,毕竟监督与服务职能是对立的,将之分开可以使财务人员少了纠结与权衡。共享中心的建立,只需要少数财务人员即可完成会计工作。 特别是在财务与业务对接的关键岗位上,有必要培养专业人才,并建立相应的管理会计岗位。 这些职位要求从业人员必须掌握财务基本知识以及计算机、统计、运筹学和管理学等知识,可以运用信息论、系统论等信息工具和方法深入了解公司价值链的运作流程,包括从产品生产到销售乃至售后等的全流程; 它还要求从业者在金融和风险控制等其他领域具备相关专业知识,并具备良好的沟通和协调能力。

  (3)由战略财务转向财务管理 战略财务以财务管理为核心,包括资金管理、资源配置、决策支持和价值管理等,从企业集团的立场来看,它主要起到财务引导作用。向战略财务转型门槛较高,主要是指具有较高专业素质的优秀财务人员,其具体要求主要表现在受教育程度、知识储备、实务经验三方面:①战略财务从业者要求本科及以上财务专业学历,需受过高等教育;②从业者不仅需要懂得大量的财会专业知识,而且还需要有更多的投融资策划能力、资金管理和价值管理能力,以及最重要的人际关系管理能力等;③需要丰富的实践经验,擅长预算管理,绩效考核,资本运作等,可作为公司的战略性财务人才培养。

  战略财务人员在共享中心发挥战略支持作用,是公司价值创造管理和战略风险管理的主角。 要求从业者能够评估围绕公司价值的战略计划,审查公司总体运营情况,并能够结合行业发展趋势以及计划有限的财务资源,为公司实现战略目标提供建设性意见,这就要求战略性财务人员必须具备一定的战略思维而且目光长远。

  4.2财务共享中心下会计的发展前景

  4.2.1改进为全业务流程

  公司业务领域的连续性,组织结构的变化,战略目标的变化以及其他方面决定了业务流程管理是一个持续的过程。这就要求建立共享中心内部与公司转型相适应的完善体系,以实现对运营流程的评价和完善,并可以避免由于业务或其他内容无法适应的变化而导致的共享服务质量下降的情况。此外,共享中心业务流程的不断完善也可以通过细化改进和流程再造来实现。 但是,无论如何实施,共享中心持续流程改进的目标都不能脱离公司的成本,战略和合规要求。同时,持续改进也对共享中心的管理团队提出了更高的要求,需要管理团队有持续改进意识,敏锐洞察力,并以坚定的信念持续推进各项改革。

  4.2.2改进为利润中心

  公司目前的共享中心分为三种运营模式:公司内部运营,外部独立运营,内部和外部结合运营。 大部分公司内部运营模式的客户都是公司的子公司或分公司,从各自具有不同特点和要求的业务中选取共性内容,并以此为标准来设计标准通用方案。外部独立运营模式是市场上专业的共享服务提供商。外部运作的独立运作模式可以在企业成立初期就建立独立的运营服务机构,也可以从公司建立的共享中心中分离出来。内部和外部结合运营是从公司内部运营模式发展来的。公司推行内部服务市场化,将共享中心的服务出售或转让给内部和外部市场,使共享中心能够灵活地满足市场需求和公司的利益需求,从而实现盈利的目的。理想的共享中心模式是从内部机构逐步转变为外向型服务型机构,从成本中心转向利润中心,并真正为公司带来利润。企业要实现这个转型需要采取一系列措施降低运营成本,因为只有运营成本足够低时,共享服务中心才能拥有足够的资金来支持其外包业务,这是公司更加关注其核心业务的根本。届时,共享中心的业务模式将从补偿成本转变为服务盈利。 对于中小公司而言,由于服务中心初始投资成本较大,中小型公司可以将部分业务外包,从而企业可以享受专业化服务并且可以有效降低成本。 同时,这也形成了一个成熟的共享服务市场。 另外,共享服务模式与外包模式并存已经成为了共享中心未来发展的必然方向,这迎合了不同公司规模和多元化公司运营环境的发展需求。

  4.2.3改进为财务管理中心

  共享中心的建立将财务与管理会计分开,目的是为了让两者履行职责,发挥各自的作用,使财会工作能够在公司发展中充分发挥其作用。我们也可以将共享这一设计理念运用到管理会计领域,进一步重新设计管理会计业务流程,建立公司财务管理中心。 这种设想目前从方法上和技术上都具有可行性。管理会计中涉及资源分配和数据分析的部分,可以依赖于当前的信息系统集中处理,具体包括预算金额的编制和实施,以及财务报表相关数据的分析和集成等。只要有明确的标准,这些工作就可以在统一的平台上完成,并且至少可以集中管理。这样使基层财务工作更加便利,财务工作更加集中化、规范化,从而提高了财务相关数据的完整性和准确性,这样即有助于共享中心的推广和完善,也可以增强决策支持能力。

  4.2.4从实体财务中心到虚拟财务中心

  持续降低成本是共享中心生存的基础。如今,员工可以不再局限于传统模式固定的办公时间和办公地点,虚拟共享中心的员工可以遍布全球各地,各地的员工也可以选择在家中、办公室甚至路途中进行办公,共享中心岗位的未来发展趋势呈现虚拟化和碎片化,这将在一定程度上改变财务共享中心的内部管理。 这些人员一般遍布在世界各地,从而克服了地区人才短缺带来的用工难问题以及总部资源集中带来的成本问题等;现代信息技术的发展为我们充分利用电子设备实现成员间的工作交流和联系提供了便利。在虚拟财务分享服务中心,招聘信息通过互联网发布到世界各地,有求职意向的人只要通过了在线素质考评就可以成为这个大家庭的一员。这些人员也打破了传统招聘模式的限制,如国家,地区,性别和年龄。建立虚拟财务共享中心的优势大体有三方面,首先能够降低初始投资成本,使公司有更大的利润空间;其次,能够解决招聘人才的地域限制,提高人才素质;最后,虚拟财务中心对管理人员的需求减少,能够降低运营成本。当然,建立虚拟共享中心也面临很多问题,比如前期信息系统建设投入较大 、各地区生活习俗和作息时间等的差别 ;标准化的流程不易管控等。这些问题需要我们进一步优化流程和系统设计,选择适当的管理方法,虚拟共享中心的建立便具有很大的可行性。

  5结论

  共享中心是一个标准,集中和端到端的会计管理系统,以低成本和高效率的方式为本集团提供信息和决策支持。 财务共享中心作为未来发展趋势,一方面,对企业发展有明显的助力作用,建立共享中心能够显著地降低公司集团的成本,促进核心业务的发展, 在公司会计核算、监督,企业管理与发展起到了积极的作用;但目前大多数企业对共享中心的认识还不深, 很多企业还没有建立共享中心,或者大多数财务共享中心仍处于基本模式阶段,他们关注的重点仅限于日常经常性业务的整合和重组。总之,它对企业的发展是利大于弊的,因此继续探索适合公司发展的财务共享模式仍然任重而道远。另一方面,这一概念的提出和具体落实已经对会计行业的发展带来了深刻的变革,主要的影响体现在会计从业人员的职业发展方向上,共享中心使财会从业人员集中,改变了传统分散式的核算方式,使各行业企业对基础业务人员的需求量大幅减少,这在节省了大量的人力物力的同时也导致了会计基础岗位竞争加剧,迫使财会人员更多向管理岗转型,目前转型方向主要有三个,即财务操作人员,关键技术人员和共享中心运营经理,不同的岗位对员工专业素质的要求不同;另外该机构对会计信息质量有较大的改善,以中兴通讯为例,上文将该企业数据与行业平均水平对比后发现,中兴通讯在成立共享中心后会计信息质量较之前明显提升,这一成功的案例也印证了成立财务共享中心的可行性。最后,我们预期共享中心模式向利润中心、财务管理中心、虚拟财务中心等方向发展,财务共享中心的未来值得期待。

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